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即时财经CEO说 易观创始人:后会有一次强劲反弹

  作者 商业

  过后,一定会有一次反弹,无论是从需求层面、供给层面,还是资金层面,都是确定的事情。反弹会带来很多的机遇。

  搭建线上业务时很核心的一点是,企业不是单纯地把传统线下业务搬到线上,而是怎么通过一个线上线下业务打通的体系来实现更智能的用户运营,智能用户运营才是真正抓住机遇的非常重要的抓手。

  新冠冲击,多个行业深受影响。网易财经《CEO说》,特邀头部企业负责人,分享下的自救措施及行业观察。

  3月9日,易观创始人于揚做客网易企业大学·总裁公开课(直播回顾),基于大数据,拆解后的企业发展新机遇。

  易观创始人 于揚

  于揚认为,结束后,会有一次强劲的反弹,无论是从需求层面、供给层面还是资金层面都是确定的事情。反弹会给很多行业带来机遇,但机遇往往是跟用户需求的变化强相关。企业想要抓住机遇,应该先去了解一下用户需求发生了怎样的变化。

  于揚进一步讲到,从反弹的机遇来看,新零售、教育、医疗、旅游出行等行业都会有不同程度的反弹,这些反弹有一个共同的特点:线上化业务必须要有,数字化孪生业务布局一定要做,而且线上化业务往往是从数字触点(比如小程序、微信等)开始,布局线上业务最重要的一点是,所上业务和线下业务的核心是如何满足用户需求。

  谈及“传统企业如何通过搭建线上业务来抓住反弹的机会”,于揚表示,很核心的一点是,这并不是单纯把业务搬到线上,而是怎么通过一个线上线下打通的体系来实现更智能的用户运营,智能用户运营才是真正把握机遇的重要抓手。企业可以通过“小团队、七分饱、巧借力、分步跑”这四个步骤来做,简单来说就是,组建一个MVP项目小团队,在对传统业务有了深刻理解之后,从建立触点开始,做出能跟线上配合和互动的业务,也不妨考虑借助市面上领先的产品和技术,借鉴行业内最佳实践案例,一步步实现业务的数字化。

  以下为直播实录:

  于揚:现在还在之中,但情况确实在逐步好转。大概两周前我写了一篇文章,说过后,一定会有一次强劲的反弹。为什么会有一次强劲的反弹呢?基本是三个方面的原因:

  一、从需求侧来看,过去这段时间的其实对每个消费者来说都是不同寻常的,由于绝大多数人都无法离开居住地,有些企业即便复工也是两点一线,围绕着出行、旅行、跟朋友的社交需求都被严重,易观认为过去之后从历史上来看都会有一次报复性的需求反弹,目前有些地方相对来讲比较轻,从这些地方商场的景气度大家就能有所了解。

  二、从供给侧来看,所有服务和产品是由企业提供的,这次对每个企业的冲击都非常大,客观上来讲也形成了物竞天择的结果,抵抗力弱的,特别是那些数字化能力较弱的企业收到了更严重的冲击。易观最近还看到了期间,有数字化业务的企业,特别是数字化业务跟线下业务联动紧密的受影响较小,甚至有些由于借机把线下业务线上化,反而还带来了一定增长。但相对数字化程度比较低、数字化业务没有开展起来、业务线上化进度比较缓慢的,受到了现金流的冲击,陆续看到有很多行业的企业在倒下,一方面非常遗憾,另一方面,过去之后,仅有活下来的更少的企业服务更多的用户,毫无疑问也会有强劲反弹,这对于幸存企业是好事。

  三、从资金侧来看,过去这段时间国家为了稳定经济,投放了大量资金进入金融系统,资金面非常宽松,一定能产生“大河流满小河淌”的现象,从金融市场到特定的一些项目,包括在二级市场上看到的活跃一定会产生溢出到一级市场,进而带动下一波创新创业的浪潮。

  这些反弹具体到各行各业到底将会迎来哪些机遇?

  在展开之前,有必要看一下这次新冠和的差异,包括用户的状况,基于用户需求的变化我们来看一下到底有什么样的差异点。

  2003年是互联网没有完全普及的情况,很多人获取信息还是通过线下,使得需求侧有很大的线上化推动,之后,很多人已经习惯于从互联网上寻找信息了,包括我们现在非常熟悉的电商也是2003年埋下的种子,那是起步之年,那之后对于消费者来讲开始更习惯于从互联网上寻找信息、从互联网上社交、从互联网上寻找娱乐服务,也孕育了下几个波次中国互联网快速成长的浪潮。

  从到现在差不多17年,从今天用户的需求侧角度来讲的数字化程度已经很高了,日常生活几乎所有事情都跟线上服务产生关系了,刚才说的信息侧,比如视频、交友、娱乐,甚至是日常生活服务,很多都是在线上,或者是通过线上线下的连接来完成。

  这次新冠最大的不同其实是在供给侧。易观特别注意到一个现象,由于这次影响范围之广、程度之深前所未有,百年一遇,大量企业即便复工也是利用协同办公、电话会议的方式开展工作,通过过去将近一个月的熏陶,很多人现在也慢慢养成了习惯,原来总是要面对面的会议其实通过远程也可以解决,包括今天这种直播形式,过去我们需要在线下组织活动,请相关专家分享,今天我们完全可以通过各种各样的直播和思想会的方式来交流,我想这是供给侧最大的影响,这种影响不仅仅会改变大家的工作习惯,而且事实上会影响后面各行各业数字化的程度,客观上来讲易观最近也注意到,很多企业快速提升了他们线上化的渗透,把新业务线上化,业务线上化速度比较快、相对比较好的这次做得不错,影响相对较小。

  从用户数据的角度来讲,易观认为2019年是正常的一年,到了2020年,你会发现几个方面的差别非常大,相对来讲,增幅比较大的有视频直播、医疗资讯、包括美食,很多人由于不能出去吃饭,开始学着在家做饭,这个方面有明显增长。相对来讲跌幅比较大的,有出行地图、旅游、,特别是旅游影响最大,往年春节是旅行出行的旺季,也是自驾游的旺季,而今年影响,完全和2019年的波形相反,2019年是上涨,今年是谷底状态,如果大家有兴趣可以去易观网上查询数据就会了解。

  从几个领域梳理一下用户需求发生了哪些变化?

  一、教育,所下课堂都转到了线、职业教育还是高等教育,目前随着减缓,但似乎开学时间还不明确,所以在线上课、在线教课都慢慢变成了大家熟悉的事情。同时我们知育本身不仅仅是学知识,它还有社交的属性,有比学赶帮超的氛围,这样的氛围未来能不能通过在线教育完全解决还要再看,易观认为单纯只是把课堂搬到线上可能并不能真正解决原来在线下的(需求),比如社交、比学赶帮超的促进,还是需要一些更智能化的方法,比如跟VR结合,基于不同学生的学习进度因材施教,而不是平均使劲。

  前一阵子出了一个真实的段子,一个小学生上午上了一天的网课,中午家长检查发现他在学习大学一年级的课程,而且很认真地做了笔记,虽然完全没有听懂。这不仅仅是平台的误选,其实也再次体现出,做这种教学时并没有意识到线下听课的学生是否应该来听课的学生,证明了相关用户的互动和对用户的经营是不够的。

  二、企业服务,易观相信不仅仅是协同,也不仅仅是电话会议,所有跟企业数字化相关的服务提供商都有不错的发展,因为这次让所有企业意识到仅仅下的业务常不安全的,能不能把业务更多往线上走,这对于今天的所有企业来讲不是要不要的问题,而是怎么做的问题,相信企业服务会有比较好的发展,因为是用户需求的变化。

  三、互动娱乐,春节期间几大游戏商,无论是在线人数还是收入都创了历史新高,易观认为在过去之后应该会有一些调整,换句话说,互娱行业用前几个月收割了未来6到9个月的用户量和收入,但未必是能持续的,所以对于游戏来讲,即便这两三个月场景不错,但是否能持续,我觉得打个问。

  四、消费金融和第三方支付,相对来讲消费金融的下滑比较明显,就是因为大量出行、购物、娱乐需求的下滑。第三方支付是另外一个故事,很多生活服务还是通过第三方支付进行,但客观上来讲,消费金融的下滑也带来了第三方支付在线景的交易量急剧萎缩,线上还保持不错的状况,所以基本打平。

  五、零售,易观发现非必需品线下业务的冲击是最大的,特别是没上触点、没上业务流程的企业,基本上是灾难性的,但生鲜类业务,特别是上业务流程、线上业务触点的其实做的还是不错的。

  六、医疗,()对医疗服务的数字化有很大的推动,特别是在问诊、方面,处在之中,大家关注身体状况,特别想知道我的状况怎么样、家人的状况怎么样,但这个期间很多线上发生的医疗问诊并不全围绕新冠,由于整个医院体系受到的影响,不是属于正常服务的状态,很多科室都关了,面诊甚至要线上预约,很不方便,一些慢性病患者开始通过线上诊疗寻求帮助,所以线上问诊的增幅很大。

  七、旅游和出行,带来的冲击基本是性的,易观预计在今年10月1日之前可能才会恢复过来,所以未来6到7个月对于旅游出行行业来讲还常有挑战。

  刚才谈了这些用户需求的变化,这些需求背后有一些强劲反弹,反弹带来的机遇是什么?

  一、新零售,这个还可以细分:

  1、线上线下的打通,其实这次让很多过去没有在线上下单习惯的人开始尝试线上下单,换句话说,这次其实是给原来的电商,特别是生鲜电商的用户群带来了巨大增量,以前这些人群在线下,愿意去卖场,有一些岁数相对较大的人,现在逼着他们往线上走。对于所有从事新零售的企业,无论是品牌商还是渠道商,无论在中还是后,最重要的问题是业务如何数字化,如何把业务跟线上结合在一起,哪怕还下的业务,易观相信未来门店还是有服务的职能,但未来一定是全渠道的方式,线上线下都有,以全触点的方式服务用户。

  2、生鲜品类,大家过去购买往往会“望闻问切”,但出于的考虑,大家都闭着眼下单了,这时能够保持品质、做好服务的厂商能够抓住机会快速起来。在过去,这些品类由于易耗和保质周期的问题,大家线上购买其实是比较犹豫的,害怕货品不够新鲜、和图片不一致,如果能够抓住机会把品质做好,特别是做到无忧退换货,其实对于渗透率提升会有极大的帮助。大家去想2009、2010年电商的爆发增长,当时在京东、天猫,就是因为可以退换货,其实是把过去很多只在线下有购买大件习惯的人带到了线上,因为没有负担了,如果买得不好反正可以退换货。

  3、药品电商。易观认为对药品电商的发展也有促进作用,同样也是习惯的问题,过去大家首选去医院药,现在从国家规划来讲,未来两三年大量处方药会流到渠道,这本身就是机会,同时在之下大家也没法儿去药,要买一些药的时候,特别是OTC,通过配送的方式大家还是能接受的,毫无疑问也在养成这样的习惯。

  总结了一下,新零售有三个机会:一是线上线下的打通,对于所有做这个行业的,无论是品牌还是零售商。二是生鲜,带来了很多增量用户。三是药品电商渗透率会提升。

  二、教育。

  过去的教育基本是辅助性的,比如课堂外的,英语培训、数学培训等,但这次是真正把日常课程搬到线上,稳固程度如何,还需要进一步,但如果有厂商抓住机会,真正解决社交元素的问题,自己学习很枯燥,能不能有比学赶帮超的机制,比如因材施教、更多引入AI,根据不同用户的学习进度推荐不同的课程、不同的老师,而不是千人一面,我觉得这是未来一个很大的机会,是否通过这次能看到真正的智能教育,基于不同用户行为的,能够基于不同用户做更多细分推荐不同的课程,基于本身的素质、进度推荐不同的课程,因材施教,我觉得这是更智能化的办法。

  三、医疗。

  这次也是一个带增量的过程,过去很多人不在线上问诊,这次很多人因为慢性病去不了医院,只能线上问诊,从易观来看,医疗在这次中最大的机会是慢病管理、线上诊疗,我们认为会有很大的提升。包括与药物结合的,我们都知道,患者的依从性很重要,如果开了药不吃,效果就会大打折扣,有没有可能跟线上问诊结合,跟线下医药电商结合,把药送到家中,同时通过一套智能硬件办法加强患者的依从性,我想这也是很大的机会。所有这一切都需要上的触点,上用户运营的思,这样才能真正实现智能化,而不是千人一面。

  四、旅游。

  这次旅游受到的冲击毋庸讳言,但不知道旅游企业是否考虑过,比如我们做景区,能不能把AR/VR的进程加快,如果游客去不了现场,能否通过数字化的方式提供一种沉浸式体验,这种体验可以收费,你也可以把业务放在互联网上,对有些产品做数字孪生,把线下景区的体验服务通过数字孪生的方式,通过沉浸式的数字体验推到用户的眼前耳中,我觉得是有机会的。

  对的影响是刚性的,这是没有太多办法的事情。

  但是在景区的方面,甚至在与游乐场结合的这些服务方面,更多体验式的旅游方面,能否跟AR/VR线上结合,大家可以好好思考一下。过去大家把AR作为获客工具,但现在不仅把营销放在互联网上,其实产品也应该互联网化。

  2007年时,易观就提出一个概念,所有互联网化的演进是四个阶段:一是营销的互联网化,二是渠道的互联网化,渠道互联网化的重要代表就是各种各样的电商,三是产品的互联网化,2012年左右一波易观看到的互联网的发展,大量App,今天大家不谈互联网了,进一步去讲今天的业务缺什么样的场景,还有什么样的互联网是不支撑场景的呢?从另外一个角度来讲,互联网推动了一波产品互联网化。今天这一波带来的趋势是运营的互联网化,当所有的互联网化完成之后,企业的数字化基本就完成了,换句话说,企业就真正进到一个可以通过数据驱动的模式来成长的智能企业。

  五、出行。

  对出行的影响就不讲了,易观认为之后会有一场大洗牌,特别是对网约车来讲,实力差的企业可能就彻底退出了。与此同时,现在无论是地铁还是公交,都有预约服务,我估计也许会出现一些定制公交的服务,特别是点对点的定制公交,也许会在未来成为一个趋势,也有可能催生新的创业和企业运营机会。

  说完机遇,到底应该做哪些准备?基本上包括四个方面:

  一、看需求。

  也许你会说,我整天在看用户的需求,但我们知道每次巨大的不可抗力过来之后,其实都会对用户的需求产生很多冲击,所以第一步还是要看一看用户的需求,刚才我讲了很多用户需求的变化,但时间有限,我只能快速扫一下,即时财经如果大家有条件的话可以在易观的网站上看相关数据和,虽然只有短短几个月,这次其实对很多用户习惯的改变和冲击还是让人印象深刻的。

  二、看市场。

  需求是用户层面的,市场就包括监管政策的变化,有些是利好,比如对医疗、对线上教育、对生鲜电商的利好,同时也要看有没有一些竞争对手有一些新的产品和服务,有没有一些新的商业模式。如果不持续注意,这些商业模式就有可能学到别人先进的做法,他山之石可以攻玉,我们要注意到传统的竞争对手在做什么,有些什么新的模式可以借鉴。

  但了解这个市场竞争对手最大的抓手还是了解你的用户,对于你的用户来讲,你也好、你的竞争对手也好,服务的都是同样一群人,通过对用户,可能他会告诉你谁做的更好,谁的产品用户更愿意尝试。和第一部分的“看需求”有些类似,还是要从用户中找答案,只有更多满足用户需求,对企业来来讲才有持续发展的动力。

  三、学先进。

  学先进跟看市场不一样,看市场更多是看我们今天所在的产品和服务市场上传统的竞争对手,学先进是学习甚至异业的成功做法。在今天这个世界,随着全球数字化的进程,包括今天易观看到最大的变化是用户价值主张正在解构行业的壁垒。

  过去我们听到一个词,消费升级/消费降级,易观两年前的会议上就在讲消费分级,不同的用户需要不同的产品和服务。未来界定你和你竞争对手的不再是根据传统行业、汽车行业或服装行业这一划分,将会从一个根本的问题出发——服务什么样的消费者,这些消费者有什么样的价值主张,基于这些价值主张我需要提供哪些相应的有调性的产品和服务,哪怕我提供的产品和服务是过去我不擅长的。比如基于某一个特定价值主张的人群提供从穿衣、吃饭甚至汽车、家用电器(的一系列服务),也完全成为可能。因为今天的消费者认的是价值主张,我喜欢你的价值主张,可以买你的手机、买你的空调、买你的电视,甚至买你出的汽车,这很正常。

  今天我们看到很多品牌出了很多周边产品也是这个原因,宝马有很多周边、奔驰有很多周边,一些很受欢迎的电影周边,就是这个道理,因为它基于价值主张,未来人家问你做什么行业我觉得不准确,更准确的是你服务什么样的人群,这最重要,服务这个人群是第一位的,其次才是我提供什么样的产品,无论是吃的还是用的、玩的,都无所谓,最关键的是服务什么样的人群,通过跨行业的角度来看一些先进的成功案例,最佳实践。

  四、走正道。

  所谓正道,毫无疑问就是数字化的道。对很多传统企业来讲,无论是还在或是有机会挺过去,我给所有传统企业主的就是,今天你要尽快地数字化,尽快把你的线下业务在线上做数字孪生镜像。大家都认同数字化这件事情,但好像做起来很麻烦,到底有什么样的方式和节奏?我们来看一下。

  讲到这个节奏之前,刚才我们反复说抓住用户需求才能抓住这个业务的本质,我们说走正道,数字化的一个最重要抓手就是你是不是从一个数字用户资产的角度来看你的用户,什么叫资产,资产是可以增值的,也会贬值,至少我们要保值。

  如果你看你的用户只是用户而不是资产,毫无疑问,你就不可能动态地管理。数字能理解,我们看到的不仅仅是线下一个个鲜活的人,即便提供的是企业服务。我们都知道,今天提供云服务,哪怕最后是B(企业)买单,但用的是C(个人),对每个“C”的洞察,对每个人的洞察,决定了线上数字业务孪生效果好不好,不单纯只是把线下业务到线上,如果只是,没有真正在线上运营用户,我不觉得线上业务能够运营成功,也不会跟线下的存量业务形成很好的互动,变成了为了做线上而做线上,不会有好的效果。

  大家可能会说,到底怎么通过智能用户运营来抓住机遇呢?

  我们看看企业开展智能用户运营将面临哪些问题?首先是数据的问题。相对来讲,数字化程度很高的企业都有微信公,还有可能有小程序、网站等数字化触点。但有一个问题,如果一个用户从网站/微信公/小程序进来,你怎么知道这些不同地方来的都是同一个人?企业过去建了CRM系统、交易系统,这个人来了,历史上他是不是买过我的东西,如果不能把这些数据跨端打通,就意味着你的数据没有整合,意味着你对这个用户的了解永远是片面的,虽然这个用户在你不同的应用场景和不同的端上都出现过。

  第二点,好不容易把这些用户“拉新”过来了,我们知道拉新的成本是很高的,如果不经过很好的运营,那就好像你开了一个浴缸,进水下面流水,进来的水是“拉新”,没有很好的方法把“出口”堵上,不能很好的运营,水又流掉了,那就变成了永远拉新,用户永远在流失。

  易观认为你应该有一套私域流量的方式,有一套用户运营的体系把它沉淀下来。把这些用户沉淀下来不仅能把拉新成本更好地分摊到每次交易产生的收入上,更重要的是它能带来复购的机会、交叉销售的机会,更重要的是产生口碑,带来裂变,这些都常重要的。当然,对于企业服务来讲,你服务好用户,用户满意,企业往往会感受到用户生产效率的提升,续约率也会提升。

  这就要介绍易观的一个著名模型——ARGO模型。基于这个模型来看,在获取客户、留存客户的过程中,留存不是目的,更重要的是客户价值的成长,不仅是用户数的成长,而是反映了这些用户所代表的企业收入上。

  ARGO的模型更本质讲的是三件事:一是洞察用户,通过对用户行为,来了解用户的需求和喜好;二是用户细分,千篇一律的产品和服务、千人一面的内容是没有价值的,一定要针对不同需求用户进行细分再细分;三是智能营销和触达,针对不同的细分人群做不同的运营动作,这才是企业在进行客户的运营过程中需要实现的千人千面。

  这个的核心是建立业务与用户之间的数字触点,什么是数字触点?说起来不神秘,网站、小程序、H5,以及线下的智能设备都是业务的数字化的触点,甚至智能门锁都是一个数字触点。对一个企业来讲,首先要考虑的是在我们的业务场景中是否有跟客户线上接触的数字触点,即时财经而不是用户来了、走了,没有留下任何对我们有用的信息,这常遗憾的事情,没有信息留下来就谈不上对用户更好的洞察,之后做更好的服务。

  只有精细化、智能化识别了企业的用户,才能真正开始做用户运营。

  特别要谈到的一点是易观推动的OpenTech,第一,易观通过的技术,易观的产品和研发团队易观开源了智能用户运营产品套件的底层算法及大数据引擎的核心关键技术,易观坚定认为开源是未来技术最重要的方向。第二是易观的架构,意味着与易观一块携手的不用担心扩展性的问题,可以围绕数据随时升级和打通相关应用产品及平台。

  第三是的社区,现在易观的开源的社区中有几千人。易观有一个自主研发并开源的知名项目大数据调度引擎Dolphin Scheduler,已经于去年得到了Apache开源社区的认证。企业内的大数据工程师可以通过这个开源组件让易观高效完成数据调度的问题。

  做智能用户运营还有关键的一点是需要有与用户的交互流程,通过智能用户运营进一步提升客户满意度,不仅仅让拉新渠道更有效,也可以进一步改进产品体验,包括我刚才讲的,基于留存之后的用户细分可以进行高精准的触达,进一步对用户和激活、召回。

  讲了这些,大家可能会问到底怎么做企业的智能用户运营?有四个步骤:

  一、小团队。

  如果你是一个传统行业的企业,我一定要尽快数字化,这不是做不做的问题,而是怎么做的问题。最开始其实没必要大动干戈,先上一个小团队,在产品研发里有一个研发,MVP((Minilly Viable Product/最小可行性产品),把这个概念借过来,可以在数字化业务方面设立一个MVP团队,即所谓最的团队,以一个最小的编制推进数字化运营。

  二、七分饱。

  上一个数字化团队,老板往往会讲,赶紧压任务、建触点,让数字触点跟业务建立关系,很多时候欲速则不达。易观认为前期应该给更多时间了解它跟传统业务的特性,在打造数字业务的时候,每一个在线触点都是一个产品,这个产品是线下业务的数字孪生,它不是单纯的镜像,镜像的意思是反的,孪生的意思是一模一样,而且是联动的,就像双胞胎往往有心灵,所以它不简单是镜像,镜像是你有感觉,但镜中人是没有感觉的。我们讲的是数字孪生的问题,数字孪生业务是必须对传统业务有深刻理解,才能做出来能跟线上配合和互动的业务。

  三、巧借力。

  中国过去几千年的想法,很多时候都是想到自食其力、自给自足,其实这阻碍了每个企业的发展。今天这个世界,每一个领域都可以深钻下去,但术业有专攻,核心业务一定要自己做,有些需要借力的地方应该去借外面领先的产品和技术,更重要的是把行业的最佳实践和经验通过产品和技术固化出来。

  四、分步跑。

  不要一上来就想吃成胖子,而应该从最初始的建立数字触点开始,建网站、建小程序,提升网站日活、提升小程序使用频率等,一步步来,一步步去找数字化的手感,通过每一个小闭环的完成再把数字化业务拉起来,其实就变成了很大的闭环,真正能够体现在我们的业务上。

  最后再跟大家总结一下核心内容:

  一、过后,一定会有一次反弹,无论是从需求层面、供给层面,还是资金层面,都是确定的事情。反弹会带来很多的机遇,但机遇往往是跟用户需求的变化强相关,所以在看这些机遇之前应该去了解一下用户需求的变化。

  从反弹的机遇来讲,易观认为在新零售、教育、医疗、旅游出行上都会有不同程度的反弹,在所有反弹中有一个共同的特点,线上化业务必须要有,数字孪生的安排一定要做,而且线上化业务往往是从建立数字触点开始,线上业务最重要的一点是,其实所上业务线下业务的核心是如何满足用户需求。

  二、搭建线上业务时很核心的一点是,企业不是单纯地把传统线下业务搬到线上,而是怎么通过一个线上线下业务打通的体系来实现更智能的用户运营,智能用户运营才是真正抓住机遇的非常重要的抓手。

  怎么开展智能用户运营呢?刚才讲了一些数据打通的问题,线上拉新成本很高,怎么做私域流量的沉淀,这些都是智能用户运营的挑战,易观有一套ARGO模型,具体阐述了基于OpenTech帮助企业梳理数字化业务时候应该怎样获客、怎样留存、怎样推户价值的成长。它的核心是要把用户作为数字资产来管理,要把数字用户资产的保值增值作为最重要的事情来抓。

  2017年,易观提了一个概念——“第四张数据报表”,损益、现金流和资产负债三张报表之外的第四张报表是“数字用户资产报表”,有一字用户资产报表会成为领先的报表,你的数字用户资产做得好,未来有可能把这些数字资产通过有效运营变现,这里面有三个关键点:

  1、需要有数字用户才有数字用户资产的可能。

  2、必须深度运营才有可能把资产变成收入。

  3、所谓智能用户运营一定是线上线下结合。如果仅仅线上肯定不对,仅仅下一定是不行的。

  最后,对于易观整个ARGO模型最简单的就是记住:一、洞察;二、细分,第三,即时财经基于细分做智能运营,具体做法是“小团队、七分饱、巧借力、分步跑”。这就是今天我想跟大家交流的。

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